Reducir costos para salir fortalecidos

Cada peso gastado se considera una inversión en la creación de valor para los clientes y en las capacidades necesarias.

Un ejemplo destacado de esta filosofía es IKEA, que vincula el ahorro de costos con la promesa de "ahorrar dinero juntos" con los clientes. Desde sus inicios, la empresa impulsó a los empleados a buscar cualquier oportunidad de ahorro de costos que no afectara la calidad de los productos, la experiencia del cliente o la eficiencia de las operaciones, una práctica que continúa hasta el día de hoy. Los diseñadores de IKEA, por ejemplo, trabajan continuamente en el embalaje para reducir sus materiales y tamaño, de modo que la empresa pueda colocar más piezas en un contenedor, ahorrar costos y ofrecer precios más bajos. Esa congruencia entre estrategia y ejecución es poco común en el diseño de productos. En muchas empresas los productos son diseñados por personas que no son responsables de gestionar los costos. Pero IKEA conecta su diseño con todos los resultados para el cliente, incluido el costo. Esta conexión directa entre costos e impacto en los resultados refleja un enfoque estratégico.

Las empresas a menudo dan por sentado que sus actividades son las adecuadas y realizan ajustes incrementales en lugar de adoptar una mirada más audaz y holística sobre qué negocios, líneas de productos, SKUs, operaciones o actividades de soporte deberían ser parte de su futuro. La mayoría también subestima el costo de la complejidad, midiendo sólo los costos directos en lugar de los costos del sistema.

Empresas como Philips han tenido éxito al simplificar sus operaciones y centrarse en áreas estratégicas, liberando, por ejemplo, recursos para la innovación en productos y servicios de salud, dejando atrás otros negocios de menor rentabilidad como los dispositivos eléctricos enfocados al mercado masivo. Este enfoque implica un análisis profundo de las operaciones, identificando actividades esenciales y eliminando la complejidad innecesaria.

Las empresas pueden aprovechar los beneficios de la digitalización repensando procesos completos de principio a fin, pero el mayor provecho puede sacarse mediante iniciativas bien focalizadas que no tengan un alcance o duración demasiado extenso que dificulte el logro de resultados en un plazo razonable.

En nuestra experiencia con empresas de América Latina, al revisar las actividades que insumen los recursos, innumerables empresas encuentran que tienen gente, tiempos y capas de complejidades dedicados a varias actividades, reportes y controles que se realizan porque alguna vez fueron necesarios, pero en realidad hoy ya no lo son. Muchas de estas actividades pueden ser eliminadas o reemplazadas por controles automáticos de datos—simplemente quedaron en el tiempo y falta una mirada fresca para cuestionar si eso es necesario.

Crear nuevas capacidades diferenciales no es barato; hay mucha tecnología, datos y personas involucradas. Las empresas más destacadas reconocen en cuáles capacidades deben diferenciarse y consideran la externalización de otras actividades para aprovechar la escala de socios del ecosistema. Este enfoque implica una revisión exhaustiva de las competencias internas y externas, aprovechando la especialización de los socios para optimizar la eficiencia operativa.

A principios de la década de 2000, Apple se dio cuenta de que la fabricación no era ni central para su estrategia ni una fortaleza histórica. Como resultado, trasladó rápidamente casi toda la fabricación de componentes y productos terminados a sus socios del ecosistema. Eso liberó a la empresa para buscar una innovación aún mayor en materiales y diseño, y para integrar aún más datos y dispositivos en su oferta, fortaleciendo la diferenciación de sus productos.

Otros casos implican compartir actividades no diferenciadoras con otras empresas para ganar eficiencia. Por ejemplo, los diarios, que venden cada vez menos ediciones impresas, comparten las imprentas y la logística con sus propios competidores para minimizar la capacidad ociosa. O diferentes empresas participan en consorcios para recuperar y reciclar los envases de sus productos y así cumplir sus objetivos de economía circular—o las exigencias de responsabilidad ampliada de los productores.

La reducción de costos no debe ser una respuesta única a una desaceleración económica, sino una parte integral de la gestión diaria.

El ejemplo de HP destaca cómo una transformación exitosa implica la simplificación de la cartera de productos, la optimización del modelo operativo y la inversión estratégica. HP adoptó este enfoque en 2019 en respuesta a los desafíos del contexto económico del momento y se embarcó en una transformación de costos que simplificó radicalmente su cartera de productos, eliminó una capa organizacional completa para acercarse a los clientes y centralizó la investigación y el desarrollo. Además, HP optimizó sus costos de oficinas, creando espacios de trabajo digitales más eficientes a medida que avanzaba hacia un modelo de trabajo híbrido. También construyó una nueva columna vertebral digital: un sistema ERP que le permitió implementar herramientas y capacidades adicionales. Esas medidas cuidadosamente consideradas redujeron más de USD 1.300 millones anuales de costos. Esos ahorros permitieron a HP realizar importantes inversiones tanto en I+D como en adquisiciones, que posicionaron a la empresa para afrontar una volatilidad significativa en su sector.

Un tema recurrente que vemos en nuestra práctica en Latinoamérica es la optimización de procesos en los que participan proveedores o contratistas. Generalmente, los mayores impactos no se logran mediante negociaciones y compulsas de precios, sino revisando junto con los proveedores la manera en la que se realiza la actividad. Al hacerlo, muchas veces surgen maneras de consumir menos tiempo, personal o insumos y a la vez mejorar la calidad de esas actividades o servicios. Por ejemplo, incrementando la porción de mantenimiento planificado se puede reducir la demanda de reparaciones de urgencia, que siempre son más complejas y costosas. Por ejemplo, un productor líder de cemento en Argentina readecuó su proceso de mantenimiento en conjunto con su principal operador logístico (ferroviario), minimizando el costo global de mantenimiento para ambas compañías.