Quelles clés pour préserver la valeur de son entreprise dans un monde incertain ?

Comment définir la préservation de la valeur d’une entreprise ?

La préservation de valeur est un sujet clé pour les entreprises en période d’incertitude. Les risques juridiques, financiers, économiques, sociaux et environnementaux peuvent affecter la performance de l’actif et la pérennité de l’entreprise.

La question de la préservation de la valeur s’apprécie aussi en fonction des interlocuteurs. Pour les actionnaires : la préservation de la valeur permettra de mesurer leur capacité à rentabiliser leur investissement ; pour les dirigeants : ils feront attention à préserver la viabilité de leur société et mettre en place un plan de retour à la performance ; pour les créanciers : cela constituera à recouvrer les dettes etc.

Finalement, la préservation de la valeur ne concerne pas uniquement les entreprises en situation de crise et entrées en redressement judiciaire. Elle s'adresse plus largement à toutes les entreprises qui font face à une sous-performance importante, notamment de profitabilité, voire de trésorerie, mais qui ont encore le temps de réagir.

Après le rebond de 2021, le niveau de stress des entreprises, mesuré par la profitabilité, le taux d’endettement, et la liquidité, a augmenté en particulier dans certains secteurs d’activité. Cependant, il est revenu au même niveau qu’en 2019, avant la pandémie. Cette normalisation s’étend également aux défaillances en procédures collectives. Il s’agit donc d’une normalisation et ce malgré un contexte multi-crises, démontrant une forte résilience de l’économie. La question est de savoir si le niveau de stress va se stabiliser ou continuer d’augmenter.

Dans toute crise, les effets peuvent également être disparates. Dans l’automobile, par exemple, les constructeurs ont pu limiter les effets de la crise en rehaussant leurs tarifs et en instaurant des programmes de compétitivité. Cependant, les fournisseurs ont ressenti la pression des fabricants, la hausse des coûts et la transformation de leur industrie vers les véhicules électriques nécessite des investissements importants. Ainsi, malgré la résilience globale de l'économie, certaines industries peuvent être confrontées à des défis.

Enfin, l’optimisme est plutôt de mise grâce à la résilience de l’économie française concernant les vagues de faillites annoncées mais globalement non arrivées. Selon la Global CEO Survey 2024 menée par PwC, les dirigeants français ne sont que 30% à s’attendre à ce que la croissance économique s’améliore en 2024 tandis que 50% s’attendent à ce qu’elle se dégrade. À la résilience, s’ajoute donc un pragmatisme fort qui explique pourquoi 60% d’entre eux disent que leur entreprise ne sera plus viable dans les 10 ans à venir si elle ne se transforme pas. Il est donc important de prendre en compte la transformation à moyen et long terme pour conserver la résilience et la pérennité des entreprises. 

Il y a des indicateurs tangibles symptomatiques des difficultés :

• Le contexte socio-économique avec le secteur d'activité qui est plus ou moins touché.
• La baisse des résultats, comme la baisse de chiffres d'affaires, l'érosion de la marge et des capitaux propres, des problèmes de financement, des bris de covenants, des tensions de trésorerie.
• Des procédures judiciaires impactantes pouvant nuire à l’image de la société.

Il faut aussi prêter attention aux facteurs plus intangibles :

• L'hypercroissance suppose d'avoir été préparée en amont et d'être financée. L'entreprise n'a peut-être pas suffisamment mesuré ce besoin ou elle ne l'a pas anticipé avec cohérence.
• Un climat social peut être tendu et amener des conflits qui sont susceptibles de mettre l’entreprise en difficulté.
• La mésentente et le non-alignement entre les actionnaires peut conduire à des difficultés.

Il est important d’anticiper et de réagir rapidement aux difficultés financières et opérationnelles qui peuvent s’accumuler sur plusieurs années.

Après un diagnostic rapide de la situation, un retournement se déroule en trois étapes :

1. La première étape est la stabilisation du business avec un focus sur la préservation de la trésorerie avec des impacts à horizon 3 mois. Il faut tout d’abord prendre le contrôle de la trésorerie, en particulier créer de la visibilité à court terme et optimiser la génération de trésorerie. D’un point de vue opérationnel, il est possible de générer rapidement de la trésorerie via : 
   • la rationalisation des produits et des clients non profitables ou la renégociation des prix,
   • rationaliser et prioriser les investissements, 
   • réduire les coûts discrétionnaires, les prestations de services externes ou les fonctions support.
2. La deuxième étape est de recentrer son business sur un noyau profitable dans un horizon de 12 mois. Il s’agit de bien comprendre quelles sont les activités qui génèrent de la valeur, de séparer ou de fermer certaines activités ou marchés non profitables, et d’optimiser le core business afin de maximiser la profitabilité générée via l’optimisation de l’outil industriel et le modèle opérationnel par exemple.
3. La troisième étape est la définition et la mise en œuvre d’une stratégie de rebond et de retour à la croissance sur le moyen terme qui doit pouvoir porter ses fruits sous 12-24 mois.

Optimiser la sécurisation du cash : le rôle stratégique du juridique

Pour les petites et moyennes entreprises, les impayés sont responsables d’un quart des défaillances d’entreprises. Il est donc crucial de surveiller les contrats, établir des bonnes conditions générales, avoir une documentation, surveiller ses clients, faire un scoring et savoir recouvrer les créances.

De plus, il est essentiel d’anticiper les problèmes de financement et les contrats de prêt. Il est alors recommandé de bien anticiper les problèmes de bris de convenants (non-respect des clauses des contrats de financement) et d’entamer une discussion avec les banques pour éviter de se retrouver dans une situation très délicate.

Il est primordial d’avoir une information de qualité dans l’entreprise, une synchronisation entre tous les services et une bonne organisation.

Enfin, il peut être nécessaire de se mettre sous protection de procédure amiable préventive de difficultés et d’utiliser l’arsenal juridique en cas de situations critiques.

Après un diagnostic posé dans le cadre d’une entreprise en difficulté, une procédure amiable de conciliation ou mandat ad hoc, confidentielle à contrario des procédures judiciaires, peut être choisie pour préserver la valeur sur le court terme.

La conciliation permet de renégocier les prêts garantis par l’État, de limiter les dépenses et de négocier avec les créanciers. Elle entraîne également la création d’un cadre pour refinancer la croissance en bénéficiant d’un privilège de new monnaie et de négocier des décalages fiscaux et sociaux.

Les conciliateurs sont des interlocuteurs qui peuvent être ensuite administrateurs judiciaires. Ils peuvent accorder du temps pour réaménager les remboursements de dette. S’il a été possible de gagner du temps, il est envisageable de se relancer sur des plans d’investissement. Si une partie d’activité n’est pas pérenne, il faut trouver un investisseur ou un partenaire pour la redévelopper.

Il est important de mettre en place des actions rapides pour gagner du temps et retrouver de la pérennité sur le moyen et le long terme.

La gestion des risques est la capacité d’une entreprise à anticiper et gérer les futurs aléas qui pourraient se présenter.

Notre première recommandation est de colmater les brèches avec des financements court-terme grâce à un audit très rapide.

Notre seconde recommandation est de réfléchir à une stratégie à moyen et long terme : positionnement sur les différentes activités, ouverture géographique, séparation des actifs moins performants, partenariats et build-ups.

Une troisième recommandation comprend les normes ESG pour mesurer la résilience à long terme face à ces risques. Les entreprises “ESG-compliant” ont des avantages concurrentiels et financiers, car elles peuvent bénéficier de financements dédiés. Les consommateurs et les nouveaux talents sont, par ailleurs, attirés par les entreprises qui réunissent ces critères.

Notre dernière recommandation est liée à une tendance d’actualité. Elle est de bien réfléchir à sa stratégie de relocalisation (notamment manufacturière) pour les entreprises concernées. La pandémie et les crises géopolitiques ont mis en avant la dépendance à la chaîne d’approvisionnement mondiale. Cependant, cette relocalisation peut entraîner des coûts plus élevés, une perte de compétitivité et des difficultés pour trouver la main d'œuvre qualifiée localement. Les barrières doivent ainsi être anticipés.

En conclusion, quelques points importants à retenir dans ces situations :

1. Adopter une approche orientée cash et de profitabilité et ne pas uniquement se focaliser sur la génération de chiffre d’affaires. 
2. Les échelles de temps ont changé. On parle de semaines, et non plus de mois, pour faire le diagnostic qui doit être très quantitatif.
3. Il y a une prime importante à l’action ; il faut passer à la mise en œuvre dès que possible.