新NISAと目覚める金利が迫る資産形成事業の変革 ―地域金融機関への処方箋を示す―

新NISAが恵みの雨になるかは戦略次第

――新NISAを起爆剤に、NISA口座数や買い付け額の倍増を政府は掲げました。

堤：海外のように投資に対する税制の枠を大きく広げたのは非常に勇気ある行動で、「ようやく流れが来たな」という印象です。ただ、新NISAは政策の1つに過ぎず、序章の段階だと思います。2024年を皮切りに25年、26年、27年といろいろな施策が出てくるでしょうから、そうした「新NISA＋α」の動きが総合的なモメンタムとなって、多くの個人が資産形成に取り組むという潮流が生まれるのかなという気がしています。

大原氏：私も同感です。加えて言うならば、非常にタイミングがいいとも感じました。日本国内でもインフレ懸念が高まっているので、これまで以上に老後の生活に対する不安が膨らんでいるほか、若い世代の間でも「将来の資金計画をきちんと考えなければいけない」という機運が生まれています。こうした中で「使わないと損だよ」という新NISAが出てくるわけですから、いいスタートを切れるのではないでしょうか。

――新NISAは地域金融機関のリテール事業にとって干天の慈雨となるでしょうか。

堤：直近10年ぐらいはマーケットに莫大なお金が流れ込み、どの商品に対しても投資をすれば儲かるという状況が続いていました。顧客に対して非常にシンプルなインデックス投信を勧めておくだけで、特にきちんとした投資戦略を考えなくても資産が増えたわけです。一方、海外では生活を圧迫するまでになったインフレ懸念に対応して中央銀行が金利を引き上げたことで、マーケットが非常に見えにくくなっています。金利が上昇した中で、きちんと投資商品の構成を考えたり、資産家の顧客に対しても「ここはもう少しリスクを取るべきじゃないですか」といった助言をしたり、投資戦略に幅が出てくる局面になってきました。何も考えなくても済む助言をこれまでどおり対面販売でし続けていると、インターネット証券会社などに全く太刀打ちできなくなるという危険も潜んでいます。

大原氏：一番強いメッセージとして堤さんと共通しているのは、個人顧客向けの資産形成サービスの戦略をこのタイミングで誤ると、今後10～15年は取り返しがつかないということです。恵みの雨にできるか否かは戦略次第ということではないでしょうか。個人のお金が大きく動くのは間違いないですが、それがビジネスに結びつくかは全く別の話です。「これからはインデックス投信を買っているだけでは資産形成は難しいですよ」と、顧客にきちんと説明をして理解をしていただくために必要な布石を打たなければ、大きな資金の動きを自らの金融機関に引き寄せられないと思います。

ネット証券を選択後、8割は非ネット金融機関にも回帰する傾向

――2023年にStrategy&が行った調査で、個人が投資をする際にネット証券を選ぶ比率が直近5年で急拡大していることが分かりました。

堤：運用歴5年超の方が初めての資産形成における取引先金融機関としてネット証券を選んだ割合は28.4％でしたが、運用歴5年未満の方は48.3％にのぼり、ネット証券の勢いが増しています。手続きが簡単なことや手数料が安いことが主な理由ですが、実は厳密に他社のサービスと比較しているわけではなく、口コミやニュースといった印象に近い部分で選んでいることも分かりました。

もっとも、金融機関を選ぶ際の第一候補としてネット証券を挙げた人は32％なのに対し、対面型の大手証券会社は34％だったほか、メガバンクも11％と健闘しています。勢いは急速に増しているものの、まだネット証券の独り勝ちという状況には至っていません。昨今は通信業者といった新たな非金融事業会社の参入も見受けられますので、今後はこういった新手がどのように存在感を発揮するかという点にも注目しています。

――調査の中で、地銀が第一候補となる割合は全体の8％にとどまりました。

大原氏：大手の地銀は地場における決済や預金、給与振り込みや住宅ローンなどで一定のシェアを保持しています。しかし、投資信託をはじめとする資産形成の領域になると、一気に浸透率が下がります。よくて5％程度で、2～3％というケースも珍しくありません。こうしたドロップ率というギャップが、どの地域も非常に激しいです。

堤：過去に比較的金融資産が多い400人程度の方々を対象に調査した際、日々の生活では地銀を利用しているものの、資産形成でも同じ地銀を活用しているのは1割ぐらいでした。地銀を生活のパートナーとして見ているものの、運用の面ではそうみなしていないということだと思います。

――ネット証券を一定程度利用した後に、非ネット金融機関に移行または併用する流入層が8割にのぼるという調査結果も出ています。

堤：ネット証券を利用する中でそれなりに金融リテラシーが高まったり、ある程度の金融資産を積みあげたりした人が、ネット証券と非ネット金融機関のハイブリッドに移行する割合が74％、非ネット金融機関のみに移行する層も6％いることが分かりました。ネット証券を選んだら、非ネット金融機関の方に移ることはない不可逆的な流れだという先入観がありましたので、率直に驚きました。運用による資産の増加や相続などでまとまった規模の資産を持つと、途端にネット証券だけでは消化しきれなくなるので、信頼できるフィナンシャルアドバイザーを求めるということだと思います。

大原氏：私もこの数字には驚いたと同時に、冷静に考えれば確かにそうかもしれないなとも思いました。現状で言えば、「新NISAを始めたい」となった時に、情報収集などでまず目につきやすいネット証券に行くけれども、徐々に金融リテラシーが高まってくると、よりちゃんとしたアドバイスやサポートを受けたいと感じる人が増えても不思議ではありません。一方、非ネット金融機関として選ばれたからと言って安泰というわけではなく、きちんと満足を得られるサービスを提供して取り込めるかが問われることになります。

堤：日本には6,000程度の投信が存在しており、あまりにも多すぎて普通の人は選べないというのが実感です。流行りのテーマに乗って作ったまま残っているということが大きな要因です。新NISAの対象は大幅に絞り込まれることを期待していたものの、23年夏の段階で1,300銘柄にのぼり、さらなる拡大が見込まれています。

大原氏：個人投資家が混乱しかねない状況は新NISAでも続くので、対面でアドバイスをする営業員をそろえている地銀などにとってはチャンスとも言えます。新NISAは一斉にみんなが始めるわけではなく、後追いでどんどん取り組む人が増えるという構図です。ネット証券の次に選んでくれた顧客を満足させるサービスを提供できれば、流入してくる割合を年々高めることもできるでしょう。

モノ売りからサービス提供へ、意識改革欠かせず

――資産形成に関心を持つ個人投資家の増加が見込まれる中、地域金融機関が既存顧客の流出を防ぎ、ネット証券からの流入層もきちんと取り込むために必要な手立ては何でしょう。

堤：繰り返しになりますが、顧客をきちんと選別するカスタマーセグメンテーションです。かなりメリハリをつける必要があるので、結果として逃げていく顧客もいるでしょう。そうした顧客から得られる収益について費用対効果を分析する必要はあると思いますが、基本的に私は逃がしてもいいと考えています。

加えて、抜本的な人材育成の改革も必要です。新しい商品を導入するといった小手先の対応にとどまっている金融機関が多く見受けられますが、それでは意味がありません。トップダウンできちんと目指すべきモデルを示し、人事にまで切り込んで全社アジェンダとして改革を進めていく必要があります。

大原氏：私からも1つだけキーワードを挙げるとするならば、非常にシンプルですが「意識改革」です。これまでのようにプロダクトを売るという発想から、サポートやサービスを提供するという方向にガラッと意識を変えなければいけません。その際に重要となるのが、組織をいかに作り、人材の育成や評価の手法、サービスをどう変えていくかということです。経営陣が主導して、全ての概念を新しいものに置きかえる必要があります。今は金融商品を販売するのに最適な組織になっていると思いますが、サービスやサポートを提供するために最適な組織へと改革していかなければなりません。

――具体的に、どういうことに取り組むべきでしょうか。

堤：まず、プッシュ型営業と言うと悪くとらえられがちですが、ウェルスマネジメントの領域ではニーズを生み出すきっかけになりますし、必ずしも悪いものではありません。ただし、大前提として確固とした顧客との信頼関係が必要であり、それがあるからこそ時にはリスクを取った提案も積極的にできるようになります。その点、多くの金融機関は5年ぐらいで転勤や配置転換を行う仕組みを採用していますが、それでは顧客との信頼関係構築にはなじみません。個人の希望に応じて、資産形成分野のプロフェッショナルとしてキャリアを積める道も用意するべきだと思います。

米国ではファイナンシャルアドバイザーをセラピストとしてとらえている向きもあります。営業員をいつでも相談に乗ってくれるセラピストという存在にできるかどうかが信頼関係構築のカギになりますし、営業エリアがある程度限られている地域金融機関であれば、実現しやすいと考えています。

大原氏：地域金融機関は何十年も地元でビジネスをして、ブランドや顧客との信頼関係を築いてきているので、そこで働く営業員には地元顧客のセラピストになるポテンシャルが十分に備わっていると感じます。その部分を今後高めていくには教育も大事ですが、何より仕組みや仕掛けを整えなければいけません。結局、人は組織という箱や人事評価という物差しをにらんで行動することが多いからです。例えば、教育や指導を行う人の置き方が典型例です。GBA型投資一任サービスを導入しようにも、過去に金融商品をとにかく売りさばいて実績を上げてきた人が指導役や企画役を担っていると、成功体験にとらわれて何も変わりません。

また、組織のあり方や価値観を異なるものに移行していくのは非常に難しいだけに、経営陣のコミットメントが不可欠です。当社のGBA型投資一任サービスを導入している金融機関で印象的だったのは、「すぐに結果が出なくてよかった」という幹部の声でした。GBA型サービスへの転換というのは長期で取り組むものですので、「すぐに結果が出るのはそもそも変だ」というわけですね。数字が出ない中で「でも、やり続けるんだ」と経営陣が腹をくくってメッセージを発信できるというのは、なかなか簡単なことではありません。しかし、そうした本気の度合いが組織内に伝われば、変革は進むと思います。