未完のアジャイル変革

ー成功例は3割狭き門をくぐるにはー

アジャイルの時代

組織を取り巻く事業環境は厳しさを増しています。この「VUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）」と呼ばれる環境では、コスト圧力の上昇、テクノロジーの急速な進化、デジタルネイティブ顧客の急速な嗜好の変化、創造的破壊力を持つフィンテック企業の急成長などが当たり前のものとなりました。

こうした流れもあり、環境変化に組織が機敏に対応する「アジャイル」という概念やアプローチの重要性が非常に高まっています。このアプローチは、企業文化やリーダーシップの観点からどうしていくべきかといった問題にも関連します。企業はイノベーションを起こして競争力を維持するためにテクノロジーへの依存度を高める一方、新しい労働モデルを採用して魅力的な雇用主であり続ける必要に迫られています。こうした企業のオペレーティングモデルにとってアジャイルは不可欠な要素となり、取締役会レベルでも最大の関心事となりました。

しかし、アジャイルの原則と価値観に沿ったリーダーシップや企業文化がない場合、得られるメリットは限定的なため、マインドセットの転換とそれを支える組織文化が必要です。

本レポートでは、ドイツ語圏の200社を超える企業を対象に調査を実施しました。さまざまな規模や業種の組織でアジャイルが重要なテーマであるかどうかを評価すること、アジャイル・オペレーティング・モデルの採用の程度を特定すること、また何がうまく機能し、何が機能していないかを明らかにすることが目的です。

重要な調査結果

1
アジャイルはあらゆる業界の企業にとって重要なテーマですが、アジャイルが持つ可能性を最大限に引き出している企業は約30％に過ぎません。

2
「Doing Agile（アジャイルを実行している）」と「Being Agile（アジャイルである）」には根本的な違いがあり、メリットのほとんどは「Being Agile」から得られます。
3
アジャイル変革を成功させるには、経営陣の強力なコミットメントが必要です。しかし、アジャイル変革に対する経営陣のコミットメントは全ての階層で等しく認識されているわけではありません。
4
アジャイルガバナンスを確立することは、「Doing Agile」から「Being Agile」に移行するために極めて重要ですが、ほとんどの組織が予想外の大きな課題に直面しやすいのがこの段階です。
5
組織の需要に合わせた調整を行わずに標準化されたツールを導入し、かつテクノロジーチームによる支援がない場合、アジャイルのメリットは非常に限定的なものになります。

アジャイル・オペレーティング・モデル

アジャイルなターゲット・オペレーティング・モデル（TOM）は、アジャイルなリーダーシップと企業文化、アジャイルガバナンス、アジャイルな働き方という3つの本質的なレベルで構成されています。これらの相互に関連するレベルが、組織のアジャイル変革のバックボーンを形成します。

アジャイルが持つ力を十分に活用できている企業は約30％に過ぎません。これは「Doing Agile」と「Being Agile」に根本的な違いがあるためです。したがって、アジリティの力を活用しようとする組織にとって、アジャイルなTOMは「北極星」の役割を果たします。多くの企業が「Doing Agile」段階で行き詰まっているように見受けられますが、アジャイルのメリットを十分に享受するためには、その段階を超えて「Being Agile」にまで進むことが必要不可欠です。

アジャイル変革の現状

アジャイル組織への変革には、オペレーティングモデルとその3つのレベルの根本的な再設計が必要です。

この移行において最も重要な要素は企業文化とリーダーシップですが、経営陣のコミットメントに関する認識は、管理職の階層によって明らかな格差があることが分かりました。

アジャイルガバナンスを確立することは、「Doing Agile」から「Being Agile」に移行するために極めて重要ですが、この段階で多くの組織が予想外の大きな課題に直面しがちです。アジャイルガバナンスへの変革とは、アジャイルな予算編成プロセスの導入、大規模なポートフォリオ管理の確立、アジャイル導入後の組織に合わせた目標設定への調整、新しい働き方に合わせた報酬とインセンティブの導入を意味します。

企業の回答によると、アジャイルの導入レベルが最も高いのはアジャイルな働き方です。これはリーダー主導のアジャイル変革戦略を正式に導入しているかどうかとは無関係で、ほとんどの場合、アジャイルな働き方を実現するためのツールを導入しているかどうかです。しかし、アジャイルな働き方を実現するためのツールは導入されていても効果的に利用できているとは限りません。アジャイルのメリットを十分に活用するには、組織は標準的なツールを単に導入するだけでなく、これらのツールを具体的なニーズに合わせてカスタマイズし、最新の状態に保つようにしなければなりません。

アジャイル変革の成功要因

アジャイル変革は一夜にして実現できるものではありません。最後までやり遂げる勇気と忍耐が必要です。企業は過大な目標を設定せず、常に現実的な範囲とタイムラインを設定しなければなりません。適切な企業文化は変革における最も重要な要素の一つですが、文化を変えることは時間がかかるだけでなく困難なものです。

アジャイル変革の最も重要な成功要因は、以下のように要約することができます。

アジャイル・オペレーティング・モデル：「Doing Agile」と「Being Agile」は別物です。アジャイルの力を最大限に引き出すために、企業はオペレーティングモデル全体を根本的に再設計する必要があります。
アジャイルなリーダーシップと企業文化：アジャイルは手段であり、目的ではありません。リーダーは、「アジャイル変革によって達成すべき戦略的目標は何か？」という根本的な問いに対する答えを持っていなければなりません。
アジャイルガバナンス：アジャイルガバナンスは、「Doing Agile」から「Being Agile」に移行するために極めて重要です。リーダーは予算編成、目標設定、ポートフォリオ管理などのガバナンス変革を行わなければなりません。
アジャイルな働き方：さまざまなツールをやみくもに導入するのではなく、組織内の人々の実際のニーズを満たすように調整しなければなりません。

※本コンテンツは、The state of agile organizationsを翻訳したものです。翻訳には正確を期しておりますが、英語版と解釈の相違がある場合は、英語版に依拠してください。