変容するウェルスマネジメントビジネス―顧客起点のビジネスモデルに変革せよ：第2回「多様なアフルエント層の捉え方 “ポテンシャル”富裕層を見極め、ともに育つためのアドバイスモデル変革とは」

金融業界においてリテール事業の頭打ちが続く中、ウェルスマネジメントは事業の柱として重要な位置づけを持ち始めている。金融機関が相対する顧客像も、格差進行による富裕層のスケール化、金融リテラシー向上など、構成・志向の変容が見られるとともに、規制変化や新興プレーヤー参入など外部環境も複雑化してきている。

このような環境の下、人生100年時代、顧客のライフステージが常に変容していく中で、顧客の人生を理解し、中長期で寄り添いながら資産に関する相談パートナーとなりえる金融機関が、業界のトップティアプレーヤーとしてのポジションを確固たるものにする。

本連載ではセグメントごとの顧客ニーズ・ペルソナがどのようであるか明らかにしつつ、金融機関が揃えるべき体制・機能をフロントからバックに至るまで顧客起点で定義、トランスフォーメーションの進め方に対する提言を行っていく。

日本における富裕層を取り巻くトレンド

富裕層と貧困層の二極化というグローバルトレンドは、かつて一億総中流と呼ばれた日本にとっても、もはや対岸の火事ではなく、国内において着実に進行している。いわゆるK字経済の進行は、コロナ禍を経て、富裕層の資産のさらなる拡張、都市部および限定的な地方部の資産価値高騰、特定の職種への富の集中など多様な形で現出しつつある。このトレンドの中で富裕層はさらなる資産の拡張を追求している。このことは、金融機関の目線から見ると、これまで以上に富裕層向けのサービス事業を本格化していくべき時期が到来していることを意味している。

上記のような市場環境のなか、各金融機関のプレイヤーは、着々と富裕層へのアプローチを進めている。国内金融機関は、外資系プライベート銀行との協業や、富裕層を対象としたウェルスマネジメント事業部の新設を伴う組織再編、デジタル化（顧客情報管理システムの更新や営業支援ツール導入など）への先行投資を推進している。

しかし、いずれの金融機関も、依然として最適なウェルスマネジメント事業のビジネスモデルを模索する段階にある。本レポートでは、まず富裕層の顧客属性や金融機関への期待値について解説し、ウェルスマネジメント事業におけるビジネスモデルの方向性や今後の要点について示す。

一方で、一般的な収入のセグメント（D～E）であっても、資産運用の開始当初に金融機関の営業員／アドバイザーと信頼関係を築きながら資産運用の意義についてしっかりと理解・腹落ちし、アドバイスに沿って資産運用を継続したことで、給与貯蓄だけでは達成しえなかった資産形成に成功したと考える人も少なくない。具体的には、共働きで忙しいあまり、自分では資産運用をやり切る自信がない夫婦に対し、子どもの成長のタイミングも踏まえた長期的アドバイスを、リモート面談・チャットなど交えながら負荷のかからない形で提供していくようなケースである。

このような金融機関／アドバイザーからのサポートを求める顧客（＝金融機関にとっての「有望顧客」）を、ボリュームゾーンとも言えるアフルエント顧客の中から「見極める」ことは、非常に重要である。しかしながら、その見極めは容易ではない。

例えば、住宅ローンの借り入れがあるセグメントにフォーカスを当ててみよう。彼らは見た目上の資産額がそれほど多く見えない一方、必ずしも生活水準が資産額に合わせて下がっているわけではないことがヒアリングからうかがえる。また、ローン活用者には高い金融リテラシーのもと「お金の有効な使い方」を理解している人も多く、彼らはアドバイザーによる資産運用ニーズ喚起がされやすいセグメントと捉えることもできる。この例からは、ローン利用者の中には金融機関にとっての有望顧客も多く存在すると考えられるが、仮に資産額だけで顧客の有望度を判定しようとすると、このようなポテンシャル層が見逃されてしまうこととなる。

上記の例からも分かるように、有望顧客とはどのような属性・特徴を持つセグメントかを理解し、その特徴をいかに限られた情報源から捕捉・評価できるかが、「見極め」成功のカギである。有望客選定は従来、営業員／アドバイザー個々人に委ねられてきたが、近年は戦略／営業企画などが主導する形で情報収集・分析をもとに組織的に向き合うことも増えてきている。さらなる効率化・高度化に向けては、背景資産や年齢／ライフステージなど一般的な指標以外に、職域チャネル経由での情報や、（銀行の場合は）預金口座の出入記録から見える生活水準、あるいは外部データなど、多様な情報源の活用可能性を模索する必要がある。

加えて、有望顧客を見極める上での有効なデータ・ドライバーを特定することも重要な課題である。近年のアナリティクス技術では、従来見落とされてきたドライバーを特定することも可能となっており、各社が地道に営業員（ヒト）を介して実施する背景資産の把握などを凌駕する効率的・効果的な有望顧客特定を実現する可能性もある。他業界（特に消費財分野）ではこのような顧客分析・データアナリティクスが盛んに行われており、金融機関としても、自社に散在するデータ・情報を集約し、不足データは外部から補完しながら、アナリティクス活用をしていくべきだ。しかし、各社とのヒアリングを踏まえると、金融業界／資産運用の分野での成功事例はまだ限定的なのが現状である。資産運用ビジネスを強化しようにも人材不足が叫ばれる中、このようなアナリティクスの活用により他社を先行することができれば、自社の収益改善の大きな柱になるだろう。

2-3．金融機関に求められるアクション③：次世代に効果的／効率的に「つなぐ」ことは可能か

ライフステージ変容に応じた顧客のダイナミズムを考えると、「成熟期」「資産承継期」に相当する顧客から、次世代へと資産を「つなぐ」ことも金融機関にとって非常に重要である。資産承継を検討中の人の割合は富裕層であるほど高い。アフルエント層へのインタビューでは「子どもの手を煩わせたくない。相続にかかる手間や費用のことを考えるなら、むしろ資産は自分たちの世代で使い切る」との意見が多い。このことから「つなぐ」点においては富裕層顧客を中心として議論を進めたい。

次世代への「つなぎ」として金融機関各社が力を注ぐのが、「相続」をきっかけとした次世代へのアプローチである。相続をきっかけに被相続人である次世代顧客と面識を持った上で、次世代個人への金利優遇策を講じるなどしてつなぎとめる取り組みは各社で見られる。ただし、実際の被相続人へのヒアリングを行うと、そのインパクトはあくまで一時的であり、ある程度リテラシーの高い個人であれば「親と自分は別」と捉えて相続した資産を他の金融機関に移す被相続人が過半である。このことを踏まえると、相続をきっかけにして面識を持った次世代顧客は新たな見込み顧客にしかすぎず、やはり新たな別人格としてその有望度を「見極め」、必要に応じて中長期の関係構築を担う営業員を充てて「育てる」という前述のサイクルを回す上での最初の顧客プールの一要素に過ぎないものと言えるだろう。

言い換えれば、超富裕層以外のセグメントについては、相続ニーズを起点に実際の取引まで落とし込むべく過剰なリソースを割くよりも、顧客接点を逃さないようデジタルでのオンボーディング程度に留める＝"網"を張っておきながら、そのプールの中から有望顧客を「見極め」、中長期で「育てる」ための体制づくりこそが肝要である。