超越数字化：从“数字化行动”到“数字化转型”，探索企业如何打造长期竞争优势

普华永道思略特基于多年研究，在2022年最新出版的“Beyond Digital”一书中提出了对数字化转型发展的观察和思考：回归数字化转型的本质，对数字化时代企业的定位、核心能力、组织、领导力等议题展开新的思考。本书作者普华永道思略特能力驱动战略及增长服务全球主管合伙人林文德（Paul Leinwand），以及普华永道及思略特转型服务平台主管合伙人马哈德瓦·马特·马尼（Mahadeva Matt Mani）近期在《哈佛商业评论》发表文章，分享了他们对数字化转型的观点，在此与读者分享。

普华永道思略特对十多家企业进行了研究，它们早在疫情来袭之前就一直在努力以上述方式转型。这些企业在此次经济衰退和公共卫生危机中保持了向上的势头，这些企业的实践与那些只专注于将自己已做之事数字化的企业形成了鲜明对比。

• 飞利浦公司在新冠疫情之前就着眼于未来，决定从一家多行业、以制造业为中心的企业集团转型为一家专注于医疗技术服务及解决方案的企业。该公司剥离了它的基本业务（照明），从大规模生产和分销产品转变为集硬件、软件、数据、临床专业知识并结合人工智能于一体，以支持提供质量更高、成本更低的医疗保健产品及服务。

当新冠疫情袭来时，飞利浦不仅迅速设计并批量生产了一种新的呼吸机，而且还利用生物传感器对呼吸机进行了完善，将患者信息输入远程监控平台，实现对高传染性的新冠患者进行安全护理。飞利浦还利用了一个在线门户网站，帮助荷兰各医院的医生共享相关的患者数据。尽管飞利浦的业务面临后新冠疫情时代需求降低的挑战，但其新的业务经营模式支持解决方案的快速转向，帮助公司在年底实现稳定的收入增长。

• 建筑业被认为是传统上的资产密集和“非技术”行业，但小松公司（Komatsu）一直致力于从建筑设备销售转变成为数字化智能建筑解决方案的领导者。这会有助于他们的客户大幅提高生产率并实现价值，这一行业在过去20年中的生产能力增长几乎为零。

小松最初推出了利用GPS、数字地图、传感器和物联网连接的工程机械，使其客户能够更高效地使用小松设备。自那以后，该公司更进一步，开放了其Landlog平台和数据，使客户、竞争对手和建筑生态系统中的其他企业可以更好地协调工作，提高某一建筑项目的整体生产率。这些新冠疫情前的商业模式创新使小松得以通过管理服务和自动化平台扩大新的收入来源，甚至在新冠疫情袭来后，在建筑活动骤减的情况下，还加速了新产品的推出。

• 另一个例子是微软。在过去的五年里，该公司一直致力于让自己从软件供应商转型为提供技术支持的解决方案（硬件、软件、服务和云计算），以帮助B2B和B2C客户改善其运营和日常生活体验。该公司彻底改造了其传统组织架构，改变了过去专注于将产品推向大众市场的做法，转而打造面向客户解决方案的团队，这些团队肩负起集多种跨职能技能于一身的职责，以满足为特定客户需求提供量身定制服务之需。

从这三个例子以及普华永道思略特研究的其他企业中获取的经验，希望企业未来的领导者能够从下面几个方面开展思考：

• 重新设想企业在全球商业版图中的定位，而不是专注于对企业已做之事进行数字化。在数字时代为成功而转型的企业，会从他们为客户（以及客户的客户）创造的突出价值来定义自己存在的理由。他们利用新技术的目的不是为了照抄别人都在做的事情，而是通过投资差异化的能力来推进自己的使命，从而实现自己的发展愿景。企业在发展和转型的过程中通常需要脱离旧的商业模式、资产和价值创造的理念。
• 通过生态系统创造价值，而非试图单打独斗。数字时代的成功企业认识到，需要与同一生态系统中的参与者通力合作，以便提供客户雄心勃勃的价值主张，并快速创新和扩展必要的领先能力。为实现这一目标，领导者需要更加大胆地思考价值创造模式，并做好向竞争对手开放的准备，放弃传统的收入来源，以满足一些最基本的客户需求。
• 重新构想组织架构，以实现新的价值创造模式，而不是要求员工在旧有组织模式下以新的方式工作。数字时代的赢家会打破旧的权力结构，以便新的观念和能力可以更好地相辅相成。企业需组建讲求实效的团队，负责在整个企业内进行协作，并与企业的生态系统合作伙伴合作，提供成功所需的差异化（通常是跨职能）能力。