普华永道思略特基于多年研究，在2022年最新出版的“Beyond Digital”一书中提出了对数字化转型发展的观察和思考。本书作者普华永道思略特能力驱动战略及增长服务全球主管合伙人林文德（Paul Leinwand）、普华永道及思略特转型服务平台主管合伙人马哈德瓦·马特·马尼（Mahadeva Matt Mani）联合普华永道美国战略增长及业务发展主管合伙人詹妮·凯勒（Jenny Koehler）近期在《哈佛商业评论》发表文章，探讨了企业如何制定技术发展路径，以促进正确能力和竞争优势的构建。
超越数字化：技术投资的六项战略举措，实现差异化竞争能力
2022-05-16
当下的企业高管普遍认为自己的企业在数字化投资方面处于落后水平，并且很多企业过度地将大部分可支配资金投资于现有技术升级，但其中真正能够为客户带来差异化结果的技术却寥寥无几。在投资任何大型科技项目之前，企业应采取必要措施，聚焦具有重要意义的技术投资、提高投资回报率，并以技术为核心力量，打造差异化的未来。
目前，只有少数企业尚未开展大规模技术投资。普华永道发布的《第24期全球CEO调研》显示，近一半的CEO计划增加至少10%的数字化投资支出，该增幅高于所有其他支出类别。
值得一提的是，在企业大幅投资的环境下，大多数受访高管面临着如何实现差异化，从而与竞争对手拉开差距的难题。但现实却令人遗憾，数字时代下，技术准入门槛不断垒高，这些企业目前开展的大部分技术投资都只是为了获取市场竞争的“入场券”。例如，普华永道美国的云业务调研显示，56%的受访高管将云业务视作增长和创新的战略平台，但有高达53%的企业未能从投资中获得实质性价值。
扭转这一局面需要改变思维方式。在做出重大技术投资前，CEO需要思考：如果必须实现事半功倍的价值，会怎么样？这个问题可以帮助CEO打破当前的思维框架，并避免落入大规模平台实施项目的陷阱。这类项目通常耗时耗资，还需要付出大量心血帮助员工适应新的工作方式，并且最终对实现差异化和在竞争中取胜毫无帮助。
在一半的时间内实现两倍价值的关键，是充分聚焦于技术如何赋能结果实现，而不是技术本身。这听起来合乎逻辑，但也会有声音指出：企业当然更关心结果，而不是技术。然而，设定的预期结果是否有助于企业兑现清晰的市场价值承诺？以及结果能否创造更多价值，并为企业带来独一无二的优势？在大多数情况下，答案是否定的。
那么，企业该如何制定技术发展路径，以促进正确能力和竞争优势的构建？以西班牙跨国服装公司Inditex为例，该公司利用技术打造独特优势，支持其在激烈的市场角逐中脱颖而出。
Inditex旗下品牌Zara一直以其“需求驱动”的商业模式而闻名，在该模式下，商店能够在正确的时间按正确的数量推出合适的产品。Inditex也如竞争对手一般引入了企业供应链管理系统，并且为了保持领先，必需在新技术上做出更多投资。然而，为了彻底挖掘“需求驱动”模式带来的价值，Inditex对一项旧技术进行了新的尝试：在Zara销售的每件商品的标签中嵌入了低成本和可回收的RFID芯片。带有RFID芯片的标签能够全程跟踪商品从物流平台到零售终端的动态，从而打造更智能化的系统。
但Inditex并非完全依赖技术，除RFID标签提供的信息外，商店经理会根据其洞察，补充特定商品在某些日子销售表现不佳的原因；经过培训的销售人员在与客户接触后，也会将他们所了解到的信息反馈给设计师。技术和非技术情报的结合使Inditex能够以高度整合的方式开展营销、设计、销售、供应链和零售运营工作，以洞察潮流风向，推出新系列产品，并比竞争对手更快地为顾客提供他们想要的商品。
在借鉴Inditex和其他公司经验的基础上，企业须考虑以下六项举措，从而从技术投资中取得差异化的成果：
- 以清晰、差异化的投资结果为导向
明确回答为客户和利益相关者创造的独特价值是什么，为实现这些价值需在哪些领域建立过硬的能力，技术可以从哪些方面助力夯实差异化能力，以及能否清楚地传达并衡量技术将如何帮助自身与竞争对手形成差异这些问题，有助于企业优先关注能够兑现独特价值主张的成果和技术，而不是只考虑如何逐步实现工作方式的数字化。
- 平衡大型、小型和非技术投资
不是所有问题都需要大型的技术解决方案。往往简单的小型自动化技术和工艺流程、新政策和行为改变就能令问题迎刃而解，并推动大型技术平台的进一步完善。而这并不意味着只推出一系列的小型技术试点，并推迟能够带来长期价值的基础投资。平衡投资的关键在于制定解决方案的“组合拳”，尽可能在最短的时间内获取成效，并为实现大规模技术变革提供资金和支持。
- 在自主创新和外部引进之间谨慎选择
为客户创造卓越成果并不代表企业需要完全依靠内部力量，或者拥有独特的客户解决方案。随着各公司日益将新技术和能力推向市场，与生态体系合作开展创新的机会正扑面而来。企业无需对引入外部技术过分担忧，尤其是生态合作伙伴提供的技术。同时，在开发定制化和创新解决方案时，企业应着眼于能够真正带来差异化优势且客户愿意为之付费的领域。如果企业无法客观地判断客户是否愿意为其在定制化方面的投入买单，那么投资可能只是竹篮打水。
- 为实现目标调整运营模式
要想达成预期结果需要的不仅仅是系统化的实施，企业需要在角色、流程、政策、工作方式、技能、指标、激励、行为、数据等方面实现转变。企业大概率会发现，只有在跨职能团队朝着共同商定的目标努力的情况下，才有可能彻底挖掘技术投资的全部价值。这类团队被称之为“以结果为导向的团队”，整合了组织内部合适的人才和技能，并且目标清晰，致力于通过输出结果来推动客户价值。跨职能团队不再是为开展项目组建的临时团队，而是正不断发展成为固定团队。这是对企业运营模式的重大调整，以打破传统的组织孤岛，实现差异化。
- 拉近技术和员工之间的距离
对企业来说，调动新技术使用者的积极性并帮助他们提升技能将是最具挑战性和耗时的任务之一，但无疑也是关键任务之一。企业应侧重于激发员工对新工作方式的热情（如熟练管理和激励远程团队），而不只是帮助他们掌握技术的应用（如教会员工如何有效地使用远程工作工具）。同时，企业需要融入员工群体，利用技术重塑他们的日常工作，并通过该过程帮助员工熟悉基础系统。企业还需要向员工阐明技术变革为他们带来的优势，即新技术会如何丰富他们的工作，并让他们与组织目标建立紧密联系。
- 重新思考技术投资背后的商业动机
大部分商业计划都将焦点放在效率的提高上，例如，通过更快、更少的人工干预执行任务来节省人力，或者降低技术成本。企业需要树立更广阔的雄心，并考虑：投资将如何改变客户获取和留存？如何通过投资提升洞察力，以更好地实现价值主张？投资将对碳足迹产生什么影响？不考虑结果和其影响的商业计划，将可能导致转型无法落实到位。
企业在加大价值传播力度的同时，也需要让团队承担起实现价值的责任。衡量成功的标准不再是系统能否上线运行，而是其能否促进客户交付的改善。在参与任何大型科技项目之前，彻底解决以上六个方面的问题，能够帮助企业聚焦具有重要意义的技术投资、提高投资回报率，并以技术为核心力量，打造差异化的未来。
作者：普华永道美国战略增长及业务发展主管合伙人詹妮·凯勒（Jenny Koehler）、普华永道思略特能力驱动战略及增长服务全球主管合伙人林文德（Paul Leinwand），以及普华永道及思略特转型服务平台主管合伙人马哈德瓦·马特·马尼（Mahadeva Matt Mani）
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